Le brainstorming ou « remue-méninges » est depuis 80 ans l’outil privilégié de la créativité collective. Formulé pour la première fois par le publicitaire américain Alex Osborn, développé ensuite par le théoricien du management Charles Hutchinson Clark, il compte aujourd’hui de nombreuses variantes (brainstorming digital, brainwriting, brainwalking, brain-netting, etc.) destinées à s’adapter aux contraintes des nouvelles organisations.
A quoi ça sert ?
En formation, comme en réunion, la méthode éprouvée du brainstorming, parce qu’elle s’appuie sur les ressources démultipliées du groupe et le principe des associations d’idées, favorise l’inspiration. Bien menée, cette méthode permet de faire jaillir rapidement des idées nouvelles plus ou moins pertinentes. Ensuite, grâce à la phase de débriefing, en procédant le plus souvent par élimination, le brainstorming aide à sélectionner dans la nébuleuse des propositions successives la solution la plus adaptée.
Il fournit l’occasion de réfléchir efficacement à un problème, interroger une pratique, concevoir une procédure et, d’une manière générale, surmonter une difficulté quelconque ; qu’il s’agisse d’une page blanche, d’un point de blocage ou d’une indécision. Son champ d’application est presque infini et il convient de le penser comme une ressource toujours disponible pour aider le groupe d’apprenants à produire sa propre solution.
Comme toutes les pédagogies actives, où l’expérience concrète remplace le didactisme, le brainstorming améliore en outre l’implication des stagiaires et la mémorisation des concepts travaillés.
Comment le mettre en œuvre ?
La première chose à faire est de concevoir un espace propice à l’échange collectif : des tables en U, des tables en carré ou en cercle suffisamment proches les unes des autres.
Les règles
La philosophie du brainstorming étant de favoriser l’éclosion de nouvelles idées, la première règle est logiquement d’accepter toutes les propositions qui émanent du groupe sans critiques ni commentaires. Dans un brainstorming, on lance ses idées, on ne les soumet pas. Plus les participants se sentiront libres de proposer, plus l’exercice sera productif. Cela vaut aussi bien pour le formateur qui se charge de consigner les idées à la suite les unes des autres sur un tableau, un paperboard ou tout autre support visible pour l’ensemble du groupe, que pour les participants eux-mêmes qui ne doivent pas juger ou discuter les idées émises par leurs congénères, mais devenir eux-mêmes force de proposition.
De cette première règle découle logiquement la suivante : privilégier la quantité sur la qualité. Pourquoi ? Parce que le principe même du brainstorming est que la qualité naît de la quantité. Que l’on n’a presque aucune chance de trouver une perle en ouvrant une huître, mais que si l’on en ouvre 300, la probabilité augmente considérablement. Pour cette raison, toutes les suggestions, même celles qui sembleraient absurdes et seront inévitablement écartées lors du débriefing, doivent être inscrites dans un premier temps à l’égal des autres.
Enfin, il est impératif que tous les participants soient placés d’emblée sur un pied d’égalité, en dépit de leurs âges, expériences et positions hiérarchiques respectives. Ici, l’idée n’a pas de valeur en vertu de celui qui la formule. Et pour cause ! Le brainstorming part précisément du principe que l’idée la plus originale n’émanera pas forcément de la personne la plus qualifiée. En effet, l’expert d’un domaine donné, pris dans un enchaînement de procédures et d’habitudes, aura quelquefois plus de difficulté à penser en dehors des sentiers battus qu’un novice complet qui pourra poser sur la question un regard neuf.
Le rôle du formateur
Durant la première phase du brainstorming, pendant que les idées se succèdent, le formateur/animateur veille à ce que tout le monde s’exprime en sollicitant au besoin les participants trop discrets. Il peut tenter, en cours d’exercice, d’orienter les propositions du groupe dans une direction qui n’aurait pas encore été explorée, par exemple lorsque tous les participants rebondissent à leur tour sur la même proposition et finissent par négliger les autres aspects de la question.
De la même manière, il peut recadrer le brainstorming si les participants s’écartent résolument du sujet ou s’ils font délibérément et par jeu des propositions idiotes.
Il pourrait arriver aussi qu’un participant dominant monopolise la parole. Pour éviter cette dérive, il est bon de rappeler que le but d’un brainstorming n’est pas de développer ses idées mais simplement de les énoncer. En empêchant le dominant de disserter sur sa proposition, vous rééquilibrerez logiquement les temps de parole.
Enfin, il peut arriver que le groupe reste muet. Il peut y avoir à cela plusieurs motifs. Ou bien votre demande n’a pas été correctement comprise et il vous faut la préciser, ou bien les participants ne sont pas en état de produire efficacement (par exemple en phase de digestion) et il convient de leur accorder une pause ou reporter carrément l’exercice, ou bien les personnalités qui composent le groupe sont trop timides pour risquer par oral des propositions incertaines. Dans ce dernier cas, vous pouvez recourir au brainwriting dont nous allons parler sous peu.
En phase de débriefing, c’est-à-dire au moment où l’on trie les propositions pour tâcher d’extraire la solution idoine, vous pouvez au choix effectuer la sélection seul si l’exercice consistait à découvrir une notion précise que vous aviez déjà en tête au démarrage ou au contraire effectuer la sélection avec le groupe si vous envisagiez le brainstorming comme une question ouverte. Dans les deux cas, n’hésitez pas à demander aux participants de préciser leur pensée : les énoncés de certaines propositions pouvant sembler obscurs ou s’avérer source de malentendus.
Les variantes au brainstorming traditionnel
Pour finir, voici un aperçu de deux variantes au brainstorming traditionnel susceptibles d’être utilisées en formation.
Le brainstorming digital consiste à transposer l’exercice sur une plateforme numérique par le biais d’un chat (formation e-learning). Son principal intérêt est qu’il peut inclure un nombre beaucoup plus important de participants. Toutefois, le rôle du formateur est singulièrement compliqué puisqu’il lui est plus difficile de couper court à une intervention trop prolongée, de saisir les raisons du mutisme de tel ou tel participant et surtout de dynamiser l’échange collectif.
Le brainwriting, imaginé par Bernd Rohrbach dans les années 60, consiste quant à lui à réfléchir par écrit, séparément, à la question posée. Dans le brainwriting, chacun doit noter 3 idées dans un temps donné. A la phase suivante, le formateur récupère les propositions anonymement et en donne lecture. Elles sont alors débattues l’une après l’autre. L’intérêt est de limiter l’effet de groupe, de garantir la participation de tous, notamment des plus timides, et d’accorder à chacun un nombre égal de propositions. L’inconvénient principal est que le brainwriting renonce par son format au principe de l’association d’idées qui, par rebonds successifs, amène quelquefois une idée extrêmement originale comme une série de passes amène quelquefois un but. L’idée retenue sera donc généralement beaucoup plus conventionnelle à l’issue d’un brainwriting qu’après un brainstorming.